Qualitätsmanagement für Designer

Vor einiger Zeit habe ich eine Vorlesung über Qualitätsmanagement in die Finger bekommen. Die Inhalte richteten sich zwar an angehende Ingenieure, aber je tiefer ich einstieg, desto mehr kamen mir die Muster bekannt vor: Iteration, systemisches Denken, Nutzerzentrierung. Nur unter anderen Namen und Jahrzehnte bevor die moderne Designdisziplin die Begriffe für sich vereinnahmt hat.

Qualitätsmanagement klingt erst einmal nach Normen, Audits und Zertifizierungen. Nach etwas, das wenig mit Design zu tun hat. Dabei steckt dahinter eine Denkweise, die wir Designer längst anwenden, ohne zu wissen, woher sie kommt. Und genau dieses Wissen macht einen Unterschied.

Vom Handwerk zur Kontrolle

Um zu verstehen, was Qualitätsmanagement ist, hilft ein Blick zurück. Im Mittelalter war der Handwerksmeister noch für den gesamten Prozess verantwortlich. Ein Schreiner nahm den Auftrag beim Kunden an, besorgte das Material, baute das Möbelstück und übergab es persönlich. Er war zentraler Informationsträger und hatte ein unmittelbares Verständnis für die Qualität seiner Arbeit. Er war für jeden einzelnen Schritt der Wertschöpfungskette direkt verantwortlich.

Mit der Industrialisierung änderte sich das grundlegend. Der Taylorismus führte die Arbeitsteilung ein: Jeder Arbeiter war nur noch für einen kleinen Teil des Gesamtprozesses verantwortlich. Was davor und danach passierte, brauchte ihn nicht mehr zu interessieren. Die Quantität stand im Vordergrund. Dadurch entstand ein Problem: Die Arbeiter identifizierten sich nicht mehr mit dem Produkt, wodurch auch die Qualität litt. Die Lösung lag laut Taylor in der Kontrolle. Die Qualitätssicherung war geboren. Am Ende der Produktionslinie wurde geprüft und aussortiert. Das Ziel: fehlerhafte Produkte finden, bevor sie den Kunden erreichen.

Dieses System funktionierte – aber es war reaktiv. Es bekämpfte Symptome, nicht Ursachen.

Der Neuanfang nach dem Krieg

Nach dem Zweiten Weltkrieg lag die Industrie in Deutschland und Japan in Trümmern. Diese Katastrophe, wurde wirtschaftlich zum entscheidenden Vorteil: Beide Länder konnten ihre Produktion von Grund auf neu aufbauen. Sie waren nicht an die alten Strukturen des Taylorismus gebunden, nicht an das Denken von Quantität und nachgelagerter Kontrolle.

In dieser Zeit fand die Philosophie des amerikanischen Statistikers William Edwards Deming in Japan und Deutschland Anklang. Sie sollte das Qualitätswesen revolutionieren. Sein Kerngedanke war radikal einfach: Qualität entsteht nicht durch Kontrolle am Ende, sondern durch den Prozess selbst. Das Qualitätsmanagement war geboren.

Inspection does not improve the quality, nor guarantee quality. Inspection is too late. The quality, good or bad, is already in the product.¹

Während die USA weiterhin am tayloristischen Modell festhielten – Massenproduktion, Kontrolle, Aussortieren – richteten Deutschland und Japan ihre Industrie konsequent an Demings Prinzipien aus. Qualität wurde nicht mehr geprüft, sondern erzeugt. Das war ein entscheidender Grund, warum beide Länder zu Vorreitern in Sachen Qualität und Messtechnik wurden. Deming verlagerte den Fokus weg von der Prüfung hin zu einem System, das Qualität impliziert.

Der PDCA-Zyklus – der erste Iterationsprozess

Herzstück von Demings Methodik ist der PDCA-Zyklus: Plan, Do, Check, Act. Ein iterativer Prozess zur kontinuierlichen Verbesserung. Man plant eine Verbesserung, setzt sie um, überprüft das Ergebnis und leitet daraus weitere Maßnahmen ab. Dann beginnt der Zyklus von vorn.

Kommt einem bekannt vor? Der Double Diamond⁴ folgt einem erstaunlich ähnlichen Prinzip: Discover, Define, Develop, Deliver, Repeat. Auch Design Thinking, geprägt durch IDEO und die Stanford d.school, baut auf iterativen Zyklen auf: Empathize, Define, Ideate, Prototype, Test. Unterschiedliche Modelle, unterschiedliche Begriffe, gleiche Grundidee. Alle gehen davon aus, dass man ein Problem nicht beim ersten Versuch löst, sondern sich iterativ einer guten Lösung annähert.

Die Organisation als System

Was mich als Strategischer Designer an Demings Arbeit besonders fasziniert, ist seine systemische Perspektive. Deming hat schon in den 1950er Jahren betont, dass man eine Organisation als Gesamtsystem verstehen muss. Sein „System of Profound Knowledge" baut auf vier Säulen auf: dem Verständnis für Systeme, dem Wissen über Variation, einer Theorie des Wissens und dem Verständnis menschlicher Motivation.

Wir Designer sprechen heute gerne davon, „systemisch zu arbeiten". Wir betrachten nicht nur das einzelne Produkt, sondern das gesamte Ökosystem – Nutzer, Touchpoints, Prozesse, Stakeholder. Dieses Denken wird oft als designspezifische Kompetenz dargestellt. Deming hat es vor über 70 Jahren im Kontext der Produktion formuliert.

A Bad System Will Beat a Good Person Every Time²

Dieser Satz von Deming fasst eine Erkenntnis zusammen, die Designer intuitiv verstehen: Es geht nicht darum, einzelne Talente zu optimieren, sondern das System, in dem sie arbeiten.

Qualität beginnt beim Verstehen

Besonders spannend wird es bei der Frage, was Qualität eigentlich bedeutet. Im Qualitätsmanagement gibt es eine klare Definition: Qualität ist der Grad der Erfüllung von Erwartungen. Es geht nicht um technische Perfektion oder ästhetische Vollkommenheit, sondern darum, ob das Ergebnis den Erwartungen und Bedürfnissen derjenigen entspricht, für die es gemacht wurde. Qualität ist also hochgradig subjektiv.

Der Begriff „Human Centered Design" ist in der Designwelt vergleichsweise jung. Er suggeriert einen Paradigmenwechsel – weg von technologiegetriebener Entwicklung, hin zum Menschen. Und ja, als bewusste Gegenbewegung zum Feature-Driven-Development hat der Begriff seine Berechtigung. Reduziert man ihn aber auf den Kern, beschreibt er genau das, was Deming schon Jahrzehnte zuvor formuliert hat: Qualität bemisst sich daran, ob das Ergebnis die Bedürfnisse derjenigen erfüllt, für die es gemacht wurde. Nicht die technischen Spezifikationen zählen, nicht die Meinung der Ingenieure – sondern die Perspektive des Kunden, des Nutzers, des Menschen. Was wir im Design als modernen Ansatz verpacken, ist im Qualitätsmanagement seit den 1950er Jahren Grundprinzip.

Warum das relevant ist

Man könnte jetzt fragen: Warum spielt es eine Rolle, woher diese Ideen kommen? Design Thinking funktioniert doch, egal ob es auf Deming aufbaut oder nicht.

Das stimmt, und trotzdem gibt einen sehr praktischen Grund, sich mit Qualitätsmanagement zu beschäftigen.

Designer haben ein Kommunikationsproblem. Gestern "User centered design", heute "Human centered design" und morgen "Planet centered design". Ein kontinuierliches Reframing derselben Idee schafft Unschärfe und nimmt die Glaubwürdigkeit. Die Methoden mögen wirksam sein, aber ihre Sprache wird in vielen Führungsetagen nicht ernst genommen. Design Thinking klingt für Entscheider nach Kreativ-Workshop, nicht nach strategischer Notwendigkeit. Statt sich mit sich selbst zu beschäftigen, sollte man den Fokus darauf richten, wen man adressieren möchte.

Qualitätsmanagement hat dieses Problem nicht. Es ist in der Unternehmensführung seit Jahrzehnten verankert. Es hat Normen, Systematiken und eine Sprache, die Vorstände und Geschäftsführer verstehen. Wenn Deming von kontinuierlicher Prozessverbesserung spricht, hört das Management zu. Wenn ein Designer von Iterationsschleifen spricht, nicht.

Dabei reden beide über dasselbe.

Genau hier liegt die Chance: Wer als Designer die Prinzipien des Qualitätsmanagements kennt, kann den Entscheidern in ihrer Sprache begegnen. Statt zu erklären, warum User Research wichtig ist, kann man über die Erfüllung von Kundenanforderungen sprechen. Statt für Iterationsschleifen zu argumentieren, verweist man auf den PDCA-Zyklus. Statt systemisches Design zu predigen, spricht man über Prozessqualität.

Die Inhalte ändern sich nicht. Aber die Gesprächsebene schon.

Demings Arbeit bietet Designern etwas, das in vielen Design-Thinking-Workshops fehlt: eine konsequente Verbindung zwischen Methodik und Systemverantwortung. Deming hat nicht nur Methoden entwickelt, er hat eine Managementphilosophie formuliert. Seine 14 Thesen beschreiben, wie ein Unternehmen aufgestellt sein muss, damit Qualität überhaupt entstehen kann.⁵ Es geht um Führungskultur, die Beseitigung von Angst und um die Abschaffung willkürlicher Leistungsvorgaben. Das sind Themen, die für strategische Designer hochrelevant sind – aber erst dann Gehör finden, wenn man sie in der richtigen Sprache formuliert.

It is not enough for everyone to do his best. Everyone is already doing his best. Efforts, to be effective, must go in the right direction.³

Auf Augenhöhe

Ich glaube, dass Designer einen noch größeren Wertbeitrag leisten können, wenn sie über den Tellerrand ihrer eigenen Disziplin schauen. Das Qualitätsmanagement bietet nicht nur einen reichen Fundus an Denkmodellen und Methoden – es bietet vor allem eine Brücke in die Welt der Entscheider.

Wer die Sprache des Qualitätsmanagements spricht, kann mit den Personen, die über Systeme, Prozesse und Ressourcen entscheiden, auf Augenhöhe diskutieren. Nicht als Designer, der um Verständnis für seine Methoden bittet, sondern als jemand, der dieselben Prinzipien teilt und sie um eine zusätzliche Perspektive bereichert.